记者鲁建滔

每年100多万人的门诊量、3万多人的住院人数、近万人的分娩量……这组数字背后，是一张张或焦灼或忐忑或痛楚的面孔，如何让这些面孔在就诊时能跨越医患之间的误解“沟渠”，享受到更优的医疗服务？

“善于发现是管理者的基本功。既能洞悉到千里大堤上的蚁穴，又知道千里之堤会毁于蚁穴的后果。既能洞悉到星星之火，又知道星星之火的后果。那么就会运用或刚或柔刚柔相济的艺术来解决所有的蚁穴，将其尽快消灭在萌芽状态，使所有的星星之火迅速得以燎原。”市妇幼保健院院长韩忠厚在自己主编的《学思践悟》中写到。

近年来，市妇幼保健院灭“蚁穴”、点“星火”，以问题为导向，激发组织的创造力，进行了一系列的管理创新和制度变革，着力提高患者的医疗体验，体现了这家医院创建全国一流妇幼医院的雄心。

推行质控大交班：

发现问题绝不放过

每个周三上午的7点40分，在市妇幼保健院10楼的示教室，孕产保健部所辖10多个临床科室的主任或者质控员、相关职能部门主任站成一个U形队形，院领导位于U形人群中间，科室主任或者质控员挨个汇报上周的工作，最后是院领导的点评。整个过程只有三四十分钟，每个人的发言只说上周工作中的问题，决不拖泥带水。

据介绍，质控大交班主要是以问题为导向的工作机制，由各个临床系统对一周的医疗质量、医疗服务、内部管理进行总结，对暴露出的问题督促解决。

在大交班上发现的问题，医院有具体的督办机制。

按照医院的规定，一般问题，涉及的部门要在3天之内拿出解决办法。部门解决不了的，主管院长牵头，在一周内拿出办法，主管院长解决不了的，上院务会研究，并且要把解决的结果反馈到微信平台上。

“以前有问题，大家都不报，或瞒着不说。而有了大交班后，有什么问题大家当场都说出来。感觉各个科室的沟通比以前顺畅多了。”

一位接受采访的临床中层说。

从另一个方面来说，大交班其实是多了一个监督解决问题的手段，发现的问题现在有人管了，不会再有推诿，该是哪个部门的哪个部门解决。

有这样一个例子——

有一次大交班时，有人汇报了这样一条信息：本院一个不稳定的心绞痛病人转诊到本市一家医院，在这家医院住院一天就出院了。值班的院领导在大交班最后点评时说，“没有会诊、没有风险评估，怎么能轻易让病人转诊？对病人来说，转院是一种体力折磨，而对我们来说，丧失了一次学习的机会，我们完全可以请他们医院的大夫来会诊。如果我们的医疗条件不适合，再转诊也不迟。”

自此以后，医院的转诊不再无序进行，转诊必须要经过院里医务部的同意，而且每一例转诊都要汇报，新的规章制度建起来。

以问题为导向的思想，同样来自于韩忠厚的《学思践悟》，在他这本小书里，有两条论述，一条是向问题学习提升能力，把问题当成礼物，真正改进工作、把坏事转变成好事。另一条是“七个绝不放过”里，其中有4条是关于问题的，即发现问题绝不放过、发现问题瞒报绝不放过、不找出问题根源绝不放过、找出问题根源不持续改进绝不放过。

“通过解决一个个问题，我们希望每周的工作都能比上周做得好一些。”韩忠厚这样解释。

落实大部制改革：

推进保健和临床相结合

2017年，秦皇岛市孕产妇的死亡率是零。这得益于市妇幼保健院大部制改革带来的保健和临床结合，对全市孕产妇安全起到很好的保障作用。 

大部制改革，是指市妇幼保健院按照国家健康委员会出台的妇幼系统部制改革标准，在全国无经验参照的情况下，率先作出的部室改革，即取消原有部分科室设置，重新组建3大保健部：孕产保健部、儿童保健部、妇女保健部，将临床业务科室按临床和保健范围，分属不同的保健部。

“比如对基层妇幼医疗机构危重病人的救助，医院派专家去的话，需要管保健的部门和管临床的部门去协调，这需要时间。而现在临床和基层的保健都由一个人管，统筹起来在一条线上，派专家就是一句话的事。”一位接受采访的临床中层说。

另一个显而易见的好处是，临床医生的保健意识提高了。

在原来的体制下，临床医生只管接诊病人，至于这个病人是哪个县的，他们的县里有没有类似的症状，需不需要提醒当地的医疗机构在哪些方面注意，这都和医生没关系，他只需要把病人救治好就行。而实行部制改革以后，孕产保健部除了管临床业务，还承担着全市孕产妇保健的义务。在这种情况下，全市的孕产妇安全都和部门每一个医生有关系。

大部制下的医生发现了问题，如何解决？

有这样一个例子——

有一次，新生儿科的医生发现了一个患梅毒的孩子。医生初步的结论是县里的医院没有发现问题规范去治疗，导致了患梅毒孩子的出生。如果按照过去惯例，这个孩子不是在本院分娩的，也就说一嘴就过去了。但是现在，孕产保健部有对全市妇幼保健安全的义务。新生儿科把问题提出来后，孕产保健部负责人当即和县里的妇幼保健机构的相关负责人联系，问这个患梅毒的孩子是怎么回事，县里的妇幼保健机构相关负责人承认是他们的失误，孕产保健部负责人叮嘱他们以后要加强这方面的筛查和管理。

事情没有到此为止。

在对这个医院年终考核时，孕产保健部停发了这家医院梅毒随访的800元钱。按照规定，国家有梅毒随访专项资金，每一例国家要给800元钱。在患梅毒的孩子发现以后，孕产保健部负责人又在县区医院产科人员的微信群里，提醒大家加强随访避免梅毒孩子出生。而在对基层的产科医护人员培训时，市妇幼保健院的专家还会告诉大家患梅毒、艾滋病的孕妇怎么去管理。

有了大部制以后，从发现问题到解决问题，形成了一个完整的闭环。

健全大激励机制：

营造百舸争流千帆竞的格局

在市妇幼保健院，院长韩忠厚有一句口头禅：让管理层、中层有危机感，员工有饥饿感。

危机感、饥饿感怎么体现出来？

韩忠厚说，每年，临床的中层都要进行公开述职，然后由行政中层来给打分，由测评的结果来决定下一年的奖金。而从2017年开始，对临床的中层干部开始实行积分制管理，对于倒数的后五名，累计到一定分数以上，要重新上岗或者降级处理。

而优秀的员工，可以被选拔为医院的后备干部。韩忠厚说，后备干部的选拔一方面是培养干部的需要，会给在职的中层一些压力，同时也给年轻人以希望，“激励大家，让大家愿意为事业奔跑。”

普通员工如果成为不了后备干部，也有奖励机会。行政科室会评选A级员工，评选上A级员工，可以得到涨工资的奖励。在临床科室，普通员工可以评选星级员工，评选上星级员工，有外出培训的机会。

在市妇幼保健院，行政科室的主任还实行轮岗。“人生更丰满，宽度和厚度会增加，而不是在一个部门优秀。”韩忠厚这样解释轮岗的原因。

作为医院的管理者，韩忠厚对原有的体制弊端看得很清。“行政部门的主任做到三年就会门儿清，创造性和创新能力都会下降，衙门作风也很重。外行当了一把手，硬气就出不来。”

显而易见的是，轮岗提升了中层的综合能力。

“在不同的岗位历练，遇到问题时考虑的范围广、站位高。综合来说，对自己的成长真的挺有帮助的。”一位中层这样回答。

多种形式的激励机制，让医院中层的素质得到很大的提升。韩忠厚说，看中层是否称职，有两个标准，一个是你是不是值钱了，另一个是你带的队伍是不是值钱了。在这一点上，一位接受采访的中层感受很明显：“我们单位也有辞职的，去别的医院年薪都是几十上百万。就我自己来说，经常被请到外地去讲课，也感到很自豪。其实，是医院这个平台让我们的身价提高了。”

在全市医疗系统最早推行互联网医院改革，推广使用微信预约、挂号、导诊、缴费等服务；推广美国助产模式，促进自然分娩；推进医联体建设……面向未来，市妇幼保健院正在把以患者为中心的理念落实到一条条制度、一件件小事、一个个细节中。创建全国一流妇幼保健院的努力，正在让这家今年“66岁”的三甲专科医院，焕发出新的生机与活力。

编辑：郭小溪